일반 산업군, 하이브리드소싱 바람분다

인소싱 증대와 아웃소싱 협업을 통한 하이브리드소싱 유행
내부 역량 강화로 IT 부서 사기에도 긍정적

비용절감과 전문 인력의 상시 채용 효율성 등의 효과로 크게 각광받는 토탈 IT아웃소싱. 그러나 토탈 IT아웃소싱이 안착되고 안정화 단계에 들어가게 되면 비용절감은커녕 역으로 비용이 발생하게 된다. 또한 외부 업체의 손을 빌어 시스템을 운영하기 때문에 내부 인력의 기술력이나 경험이 떨어지는 경우도 생기고 있어, 아웃소싱으로는 급변하는 비즈니스 환경에 능동적으로 대응하기 어렵다는 점이 최근 아웃소싱 도입을 망설이는 이유로 지적되고 있다.
기업마다 이러한 IT 부서 환경을 타계하고자 IT 부서 내부역량 강화를 모색하고 있다. 특히나 IT 부서가 기업의 핵심 프로젝트를 주도하며 핵심 역량을 키우는 것이 기업의 핵심 과제가 되고 있다. 아웃소싱 일변도로 달리던 IT 부서가 자체적인 성장을 통해 직접 프로젝트를 주도하는 등 인소싱으로 회기하고 있는 것이다. 이에 인소싱과 아웃소싱 사이에서 적절한 균형을 찾고 있는 기업들의 현황을 살펴보고, 기업들의 내부역량 강화 방안을 통해 해결점을 모색해 본다.

양광수 기자 ksyang@ciociso.com

인소싱 관심폭 증대된다

▲ “아웃소싱이라고 해서 절대 재무적인 측면에서 저렴한 것은 아니다. 기업이 아웃소싱을 관리·주도할 수 있을 정도의 역량이 있어야 한다. 그렇지 않으면 금액은 금액대로 추가로 발생되고, 업무효율은 업무효율대로 미진할 수밖에 없다”박종화 LG유플러스 서비스개발본부 IT담당 상무

사업의 일부 또는 많은 부분을 외부에 위탁하는 방식을 아웃소싱이라고 하고, 이에 반대 의미로 조직의 계통과 체계를 통해 서비스와 기능을 직접 전달하는 경제활동 방식을 인소싱이라고 부른다. 따라서 모든 기업은 아웃소싱 또는 인소싱을 통해 기업이 필요한 IT 전략을 모색하고 있다.
인소싱의 장·단점은 아웃소싱과 비교하면 보다 뚜렷해진다. 인소싱은 내부 IT 인력 확보, 장기적 관점에서 비용 절감, 리스크 관리, 보안 강화 등에 장점이 있다. 반면 IT 전문성 확보까지의 시간과 자금이 투여되고, 탄력있는 인력 구조변화를 구성할 수 없는 단점도 존재한다.
기업의 경영자 관점에서는 눈에 보이지 않는 내적인 장점보다는 당장 가시적으로 평가할 수 있는 외적 단점으로 인해 인소싱보다는 아웃소싱을 선호해 왔다.
그러나 최근 들어 이러한 IT 환경이 변화하고 있다. 기업에 있어 유형자산뿐만 아니라 무형자산에 대한 재평가가 이뤄지고 있으며, 2013년 지속적으로 발생한 보안사고를 통해 기업내부의 보안 강화에 대한 새로운 관점을 제시되고 있기 때문이다. 기업들은 이제 내부정보 통제전략의 하나로서 인소싱에 대해 검토하고 있다.
또한 개발 정확성에서도 아웃소싱 개발보다 자체 역량을 통해 개발된 프로젝트의 완성도가 더 높다는 평가가 많다. 현업의 내부 프로세스를 이해하고 이에 대한 아키텍처를 설립하기 때문에 현업의 만족도가 높다는 것이다.
김태욱 한샘 정보화추진실 이사는“아웃소싱이 한창 인기가 있었을 때는 IT 개발뿐만 아니라 IT 기획, 정보전략까지 아웃소싱을 하던 기업이 더러 있었다”며“이제는 IT 기획, 정보전략은 아웃소싱으로 고려할 대상이 아니며, 개발업무조차도 내부개발을 통해 진행하고 있다”고 말했다.
한샘은 구플랫폼을 신규플랫폼으로 전환하는 과정에서 현업의 프로세스를 정확하게 파악하고 있는 베테랑 개발자들이 구성해 프로젝트를 진행했다. 초기에는 내부역량의 부재로 아웃소싱을 통해 진행하던 프로젝트를 점차 인소싱으로 전환하고 있는 것이다. 특히나 한샘같이 일반 유통과 다른 특수 산업의 경우, 외부의 인력보다 업무를 파악하고 있는 내부개발자가 프로젝트를 진행하는 것이 보다 효율적이라고 전했다.
박종화 LG유플러스 서비스개발본부 IT 담당 상무도 비슷한 의견을 내놓았다. LG유플러스는 2004년부터 인소싱으로 처리하던 업무의 일부를 아웃소싱을 통해 진행하기 시작했다.
박 상무는“아웃소싱이라고 해서 절대 재무적인 측면에서 저렴한 것은 아니다”라며“기업이 아웃소싱을 관리·주도할 수 있을 정도의 역량이 있어야 한다. 그렇지 않으면 금액은 금액대로 추가로 발생되고, 업무효율은 업무효율대로 미진할 수밖에 없다”고 설명했다.
또한 그는“당장 IT 부서 사원의 임금보다 SI업체 전문가의 임금이 훨씬 높은 편”이라며“그 비용을 절감해 IT 부서 사원의 역량을 강화한다면, 장기적인 관점에서 기업에게 득이 되는 선택이 될 수 있을 것”이라고 말했다.
과거에는 전산시스템이 단순해서 저가인력으로도 충당이 가능했지만 이제는 시스템이 워낙 복잡하고 방대해져 고급인력의 필요성이 커졌기 때문에 임금수준도 높아진 것에 기인한다.
강신길 GS홈쇼핑 정보전략담당 본부장은“외부의 패키지 시스템을 사용하다보니 프로세스의 불필요한 요소가 산재하고 있다”며“내부 역량이 없이는 프로세스의 정합성을 판단하기 어려워 비즈니스관리가 어려운 부분이 존재한다”고 말했다.
그는 IT 부서가 직관적으로 비즈니스 로직을 판단하지 못하거나, 시스템 안에 프로세스가 어떻게 녹아들어 있는지 판단하지 못하고, 외부 시스템에 전적으로 맡기면 현업 프로세스를 운영하는 데 있어서 관리가 불가능하다고 덧붙였다.
아웃소싱에 대한 효율성, 전문성 고려해야 IT 서비스분야의 A기업은 다년간 아웃소싱 계약을 통해 진행하려던 프로젝트를 내부인력으로만 개발하려고 전환 작업을 시도했다. 사내 IT 부서에서 자체적으로 처리할 수 있는 역량이 있는데, 굳이 외부 업체를 통해 재정을 낭비하느냐는 분위기가 형성된 것이다. 이 기업은 혁신조직을 세우고 이를 통해 내부 IT 인력만으로 소프트웨어는 물론 하드웨어, 시스템 엔진까지 자체적으로 구성하는 등 IT 부서의 실력을 과시하며 프로젝트를 성공적으로 수행하고 있다. 그러나 내부역량만으로 프로젝트를 구성할 수 있는 기업은 국내에 많지 않다.
김태욱 한샘 이사는“A기업처럼 모든 IT업무를 총괄해서 담당할 수 있는 IT 조직을 가진 기업은 국내에서 손에 꼽을 정도로 적다”며“모든 IT 업무를 인소싱으로 하겠다는 것은 사실상 불가능한 일”이라고 말했다.
김경석 필립스전자 상무는“아키텍처나 기본 플랫폼 설계는 기본적으로 경영전략의 하나로써 내부 IT부서에서 수행하고 능력을 쌓아야할 중요한 업무”라며“그러나 오퍼레이션 모델을 확립 시키고 아웃소싱을 하는 전략을 세운다면 보다 효율적인 IT 운영이 가능할 것”이라고 전했다.
필립스전자는 아웃소싱은 SLA(Service Level Agreemen)에 의해 보다 효율적으로 아웃소싱을 운영하고 있다.
김 상무는“단순히 인소싱으로 개발을 진행한다고 해서 IT 개발 수준이 크게 증가하는 것으로 보기엔 무리가 있다”며“따라서 아웃소싱을 충분히 조절(control)할 수 있는 IT부서의 통찰력이 필요하다”고 설명했다.
박종화 LG유플러스 상무는“아웃소싱을 선택할 때는 아웃소싱업체의 전문성과 운영에 있어 효율성을 고려해야 한다”며“가령 IT 기반의 전문기업의 경우, 자원의 사용량에 따라 아웃소싱의 효과가 극대화될 수 있다”고 말했다.
박 상무는 인력과 리소스 변동성이 큰 기업일수록 사전에 준비될 수 있는 가용 자원, 인력에 대한 낭비가 적어 효율성을 제고할 수 있다는 것이다. 또한, 기업이 아웃소싱 업체에게 기대하는 것은 효율성뿐만 아니라 그들이 가지고 있는 전문성이라는 말도 덧붙였다.
온-디맨드(On Demand)방식의 아웃소싱은 재고해야하지만, 일정부분의 아웃소싱은 필요하다는 것이 대다수 CIO의 입장이다. 기업들이 IT 아웃소싱을 활용하는 이유는 인건비 절감과 인력부족의 이유가 크지만, 무엇보다도 급변하는 기술환경 변화를 대응하기 위해서는 내부 인력만으로는 어렵기 때문에 외부의 전문성을 활용하는 것이다. 특히 일시적, 집중적인 노동력이 요구되는 개발 프로젝트의 경우, 아웃소싱을 이용할 수밖에 없다는 입장이다.
결과적으로 아웃소싱은 내부 인력의 기술적, 인적 구조의 한계를 극복하기 위한 하나의 방편이 될 수 있다. 또한 아웃소싱 업체의 전문기술에 대한 노하우를 전수받아 내부 직원의 역량을 향상시키는 데도 일조를 한다고 볼 수 있다.

기업의 IT, 비용절감으로 바라봐선 안돼

최근 기업이 IT에 요구하는 점은 기업의 비전이나 혁신을 요구하기보다는TCO절감, ROI 재고 등 운영비용절감에 초점이 맞춰져 있다. IT 부서는 기업의 요구에 효율적으로 대응하기 위해서 인소싱의 비율을 점차 늘려나가는 것이지, 기업 인력 충원을 이뤄나가는 것은 아니다. 따라서 IT 부서의 역량강화와 기업 비즈니스 모색의 차원에서 근본적으로 IT를 재검토해야한다고 CIO들은 말하고 있다.
박종화 LG유플러스 상무는“단순히 아웃소싱, 또는 인소싱 한 가지만으로 급변하는 IT 환경에 대처하기가 매우 어려워졌다”며“결국 우리가 가지고 있는 핵심역량이 무엇인지 고민하는 것이 무엇보다 바람직하다”고 말했다.
그는 여기에 기업에 경영관점에서 전체 IT 개발·운영비용은 그리 큰 문제는 아니라고 덧붙였다. C레벨의 임원진이라면 IT가 기업의 비전이나 목표를 어떻게 달성할 것인가에 대한 부분을 중요하게 여긴다고 조언했다. 또한 IT가 현업비즈니스를 얼마나 효율적으로 서포트하는가에 대해 고민하고 있다고 전했다. 박 상무는 지금의 하이브리드소싱이 비용적인 측면에서 토탈 아웃소싱, 토탈 인소싱에 비해 비용적인 측면은 그리 크지 않다고 말하며, 현재의 독특한 IT생태야 말로 인소싱과 아웃소싱이 가지는 목표달성을 위한 이상적인 형태로 진화한 것이라고 말했다.
박종한 오비맥주 팀장 역시 비슷한 의견을 내놓았다. 그는 기업에 있어 유형자산뿐만 아니라 무형자산에 대한 재평가가 이뤄지고 있으며, 2013년 지속적으로 발생한 보안사고를 통해 기업내부의 보안 강화에 대한 새로운 관점이 제시되고 있기 때문이다. 기업들은 이제 내부정보통제 전략의 하나로서 인소싱에 대해 검토하고 있다. 또한 개발 정확성에서도 아웃소싱 개발보다 자체 역량을 통해 개발된 프로젝트의 완성도가 더 높다는 평가가 많다. 현업의 내부 프로세스를 이해하고 이에 대한 아키텍처를 설립하기 때문에 현업의 만족도가 높다는 것이다. “토탈 아웃소싱을 통해 서비스를 비용으로 산정하고, SLA를 세분화하는 방식이 잘못된 방식이라는 것은 아니다”며“다만 비즈니스라는 것은 비용측면에서 판단되는 문제가 아닌 사람과 사람, 면 대 면으로 이뤄지는 복잡한 커뮤니케이션이라는 점을 염두해야 한다”고 주장했다.
또 그는 인간미가 배재된 단순 계산으로는‘시간 = 돈’이라는 셈법이 절대적으로 동등한 가치를 부여할 수 없다고 말했다. 아웃소싱 업체와 내부 IT 부서의 협업만으로 얻을 수 있는 부가적인 이득, 빠른 업무처리, 정보 공유, 노하우 전수 등을 확보할 수 있다는 것이 박 팀장의 설명이다.

김태욱 한샘 이사는“비용도 비용이지만, 기업의 IT 수장으로서 기업의 핵심역량자체를 아웃소싱 업체에 전적으로 의존하게 되는 상황은 반드시 피해야한다”며“기업 IT를 구성할 때 핵심역량과 비핵심역량을 구분하면 그 나머지 업무의 배분은 방법론의 문제일 뿐”이라고 말했다. 그러나 그는 기획이나 전략이 중요하다는 것은 모든 기업이 파악하고 있는 과제지만, IT 최신 동향 및 기술에 대한 내부의 역량이 쌓이지 않는다면 결국 한 쪽으로 치우칠 수밖에 없다고 주장했다. 그는 IT가 기업의 핵심 성장 동력이라고 말하면서 비용을 얼마나 절감했는가로 IT부서의 성과를 평가해서는 안된다고 덧붙였다.

하이브리드소싱을 통한‘운영의 묘’발휘해야

▲ “아키텍처나 기본 플랫폼 설계는 기본적으로 경영전략의 하나로서 내부 IT부서에서 수행하고 능력을 쌓아야할 중요한 업무다. 그러나 오퍼레이션 모델을 확립 시키고 아웃소싱을 하는 전략을 세운다면 보다 효율적인 IT운영이 가능하다”김경석 필립스전자 상무

CIO와 IT 부서장이 원하는 IT 개발 방향은 아웃소싱 비중이 높아질수록, 업체 의존도가 커질 수 있기 때문에 자체적인 내부 역량 강화도 함께 성장해야 한다는 목소리가 크다. A 공공기관은 10여 년 전 직접 운영하던 전사센터를 아웃소싱으로 전환했다. 당시 기획재정부에서 아웃소싱에 한해서만 운영예산을 승인해줬기 때문이다. 그러나 10년간 전산센터 운영을 아웃소싱해온 결과, 내부 인력 양성에는 어려움이 있다는 게 A기관의 결론이다.
따라서 기업마다 기업의 핵심 분야를 분류하고 그에 따른 업무를 인소싱과 아웃소싱으로 나누는 것을 이상적인 모델로 여겨지고 있다.
박종한 오비맥주 정보전략팀 팀장은“현재 토탈 아웃소싱에 반감을 느끼고 역행하는 기업들이 인소싱으로 회기하고 있는 것으로 알고 있다”며“그러나 민첩한 IT 조직을 꾸리기 위해서는 개발이나‘One-time’성 잉여 노동력을 줄이는 노력도 필요하다”고 말했다.
그는 IT 부서는 BA로서 충분한 전문성을 가지고 내부컨설팅을 하며 굳건한 IT 조직을 유지하는 것이 바람직하다고 설명했다. 이를 위해 오비맥주는 아웃소싱 계약을 맺은 세 개의 IT 프로젝트에 대해 일부 인력이 파견돼 정보전략팀에서 함께 공동 작업을 하고 있다. 인소싱이 가지지 못하는 효율성과 내부 부서가 가질 수 있는 비즈니스 통찰력을 배가할 수 있는 오비맥주만의 나름의 하이브리드소싱을 찾은 것이다.
박 팀장은“올바른 업무 협의를 위해 내부에서 지원 역량을 강화하고, 업무의 효율성을 극대화하는 것은 물론 면 대 면 대화를 통해 명확하고 간결한 업무 처리가 가능해졌다”며“토탈아웃소싱이 문제가 일어났을 경우, SLA같은 지원책으로 수습할 것이라고 생각될 수도 있지만, 결국 문제에 대한 리스크는 기업으로 돌아오게 된다”고 말했다.

▲ “IT 중심의 전문기업이 아니라면 IT 교육 투자는 물론 교육커리큘럼도 정교화하기 힘들어, IT 인재 육성은 어렵다. 따라서 힘들게 육성한 인재가 우대받지 못하고 외부로 이탈되는 경우만큼은 반드시 피해야 한다”김태욱 한샘 정보화추진실 이사

근본적인 문제를 해결하지 않고 아웃소싱에만 내부 프로젝트를 전담시킬 경우, 결국 문제해결을 위해 컨설팅 비용이 추가로 들기 때문에 결코 비용절감이 이뤄지는 것은 아니라는 것이다. 또한 문제에 대한 기업이미지 추락같은 경영 리스크는 결국 아웃소싱 업체가 책임질 수 없는 부분이기 때문에 이에 대한 지속적인 관리체계 수립이 무엇보다 필요하다.
김태욱 이사는 현재 자사의 비즈니스 환경을 정확하게 분석한 다음 핵심 업무와 비핵심 업무를 구분해 기업 내 자원을 어디에 집중할 것인가에 대한 고민에서부터 하이브리드소싱의 성공유무를 가릴 수 있다고 말했다.
김 이사는“외부적인 환경이 급격하게 변화하면서 최신 기술들을 내부 직원들이 빠르게 숙달하기는 어렵다”며“자사의 프로세스는 잘 이해하고 있지만, 이를 신기술과 연동하기가 쉽지 않았다”고 말했다.
그는 이러한 현업 프로세스를 빠르게 적용하기 위해서는 미들급 개발자가 많아야 하는데, 실제로 기업에서 그러한 인력을 보충하는 일은 생각만큼 쉽지 않다고 설명했다. 김 이사에 따르면 아웃소싱업체의 경우, 현업 비즈니스에 대한 이해도가 낮기 때문에 프로그램을 개발하는 것이 쉽지 않다는 것이다. 따라서 단기적으로 하이브리드소싱을 통해 개발의 공백을 막는 것이 무엇보다 중요하다. 하이브리드소싱을 통해 주니어와 미들급 개발자가 그 경험을 공유하는 것이 차후 기업이 신규 프로젝트를 진행함에 있어서 크나 큰 경험이 될 수 있다는 것이다.
글로벌 기업의 경우, 아웃소싱을 통한 업무진행도 많이 하지만 내부를 살펴보면 강력한 내부 조직이 그것을 통제하고 있다. 해외진출에서 기업의 핵심기술을 곧바로 현지에 적용할 수 있는 수준 높은 IT 기술을 내부 조직이 보유함으로써, 빠른 IT 적응화를 모색할 수 있다는 것이다.

장기적인 비전을 위한 IT인재역량 강화해야

▲ “최근 오픈소스처럼 IT 부서의 자체역량이 필요한 IT 기술을 받아들이려고 해도 IT 역량이 턱없이 부족한 경우가 있었다. 특히 IT는 모든 현업프로세스의 근간이 되는 부서인데, 내부역량을 쌓아가는 것은 비즈니스 확장에 있어서 당면한 목표과제이다”강신길 GS홈쇼핑 정보전략담당 본부장

인소싱으로 회기하던, 아웃소싱을 유지하던, 하이브리드 소싱을 준비하던간에 이제 IT 부서의 역량강화는 피할 수 없는 과제로 등장했다. 내부 역량 강화 없이는 IT 조직을 유지할 수는 있어도 기업의 혁신 조직을 이끌기에는 무리라는 CIO의 판단에서다. 두 말할 것도 없이 IT가 기업의 현업프로세스의 근간이 되고 있는데, 더 빠르고, 효율적인 프로세스 적립을 위해 IT 부서 스스로가 자체 역량을 강화하고 있는 것이다.
강신길 GS홈쇼핑 본부장은“최근 오픈소스처럼 IT 부서의 자체역량이 필요한 IT 기술을 받아들이려고 해도 IT역량이 턱없이 부족한 경우가 있었다. 특히 IT는 모든 현업프로세스의 근간이 되는 부서인데, 내부역량을 쌓아가는 것은 비즈니스 확장에 있어서 당면한 목표과제이다. GS홈쇼핑의 인소싱을 통해 내부역량을 강화하는 계기로 삼고 있다. 특히나 오픈소스 개발을 통해 단순히 사용뿐만 아니라, 커뮤니티 스피어(Community Sphere)에서 의견을 공유할 수 있을 정도로 내부역량을 강화했다”고 말했다.
GS홈쇼핑은 오픈소스 사용을 위해 인도의 IT 전문가를 고용했었다. 그러나 IT 부서의 역할이 IT 신기술은 물론 비즈니스를 관통하는 전방위적 능력이 필요하다고 판단해 IT 구성원의 역량강화로 목표를 선회했다.
강 본부장은“모든 IT 프로젝트 구성에 있어 프로세스를 바로 잡아줄 수 있는 역할이 필요하다”며“그 역할을 외부인력에 의존하기보다는 스스로의 역량을 세워 나갈 필요가 있다”고 덧붙였다.
GS홈쇼핑은 이를 위해 스터디 그룹을 구성하고, 매달 한 번씩 정보공유를 통해 IT 부서가 쌓아나가야 하는 핵심기술을 탐색하고 있다. 이와 별개로 각 IT구성원의 커리어 패스를 제공하며 기술의 내재화를 실현하고 있다. 뿐만 아니라 오비맥주, 잡코리아, 홈플러스 등 다수의 기업이 스터디를 통한 기술습득 및 신규프로젝트의 파일럿 프로그램을 진행하고 있다.
한샘은 스터디와 교육뿐만 아니라 체계적인 평가체계를 구축하며, 기업의 핵심인재를 우대하는 정책을 구상하고 있다. 김태욱 한샘 이사는 인소싱과 장기적인 교육을 통해 기업의 핵심인재를 육성했다고 해도 핵심인재가 유출될 경우는 등한시하고 있다고 지적했다.
김 이사는“IT 중심의 전문기업이 아니라면 IT 교육 투자는 물론 교육커리큘럼도 정교화하기 힘들어, IT 인재 육성은 어렵다”며“힘들게 키워놓은 인재가 우대받지 못하고 외부로 이탈되는 경우만큼은 반드시 피해야 한다”고 말했다.
한샘은 교육과정에 있어 인사관점의 평가제도를 준비하고, 핵심자격증에 있어 IT 기업에 준하는 정책으로 IT 인재를 지원하고 있다. 또한 IT 인재의 적재적소에 대한 배치를 통해 자신의 업무에 대한 책임감을 고취시킬 필요가 있다고 말했다.
LG유플러스 또한 기업의 핵심역량 강화를 위해 테크니컬 맵을 구성해 지속적인 관리를 하고 있다. 이를 통해 IT인력을 육성하고 스스로의 핵심 기술에 대한 기술력을 강화하고 있다. 테크니컬 맵은 포인트를 통해 IT구성원 스스로 직무의 능동성을 찾고, 교육과정을 성실히 임할 수 있도록 제시하고 있다. 또한 자신의 업무·교육·파일럿 프로그램 수행 등뿐만 아니라 자신이 직접 다른 직원들에게 강의를 하거나, 첨삭을 통해서도 포인트를 얻을 수 있다. 또한 이렇게 얻어진 포인트를 기준으로 등급을 매겨 업무성과를 가시적으로 파악할 수 있다.
박종화 LG유플러스 상무는“테크니컬 맵을 통해 상위 등급을 받은 사람에게 LG유플러스는 ‘명장’의 칭호를 부여하고, 그에 상응하는 보상을 주고 있다”며“IT 내부 부서의 스스로에 대한 자존감을 높이고, 자긍심을 느낄 수 있도록 회사가 지원해주는 것이 무엇보다 중요하다”고 말했다.

인·아웃소싱 조화 이루고 주도적 IT 필요

▲ “하이브리드소싱을 통해 올바른 업무 협의를 위해 내부에서 지원 역량을 강화하고, 업무의 효율성을 극대화하는 것은 물론 면 대 면 대화를 통해 명확하고 간결한 업무 처리가 가능해졌다”박종한 오비맥주 정보전략팀 팀장

이제 인소싱과 아웃소싱의 경계가 허물어져가고 있는 IT 환경에서 기업의 CIO와 IT 부서장이 고민해야할 과제는 IT 부서의 구성원을 어떻게 포지셔닝할 것인가가 중요한 전략으로 부상하고 있다. 현재 대부분 아웃소싱에 의존하고 있는 기업들은 아웃소싱과 인소싱의 조화로운 혼용이 필요할 때이다. 기업의 모든 IT 기반을 외부에 위탁하는 것은 내부인력의 기술적 성장을 포기하는 것이 될 수도 있다는 것을 의미한다. 따라서 아웃소싱을 하더라도 기업 내부의 IT 구성원이 주도하는 프로젝트가 돼야하며 프로그램 개발 및 엔지니어링 분야에서 기술 습득을 함께 이뤄나가야 한다는 것이 기업의 CIO의 설명이다.
신입사원은 입사 초기에 개발 부분에 경험을 쌓게 해 기술자, 엔지니어로서의 자질을 우선 갖추게 하고, 경력이 쌓이면 매니지먼트 분야로 유도하는 직무 순환 설계가 필요하다. 또한 내부 IT 인력의 자긍심을 고취시는 프로젝트 배분과 합당한 보상은 내부역량 강화만큼 중요하다. 이 모든 것은 향후 CIO가 좀 더 영리한 프로젝트 매니저가 돼야 한다는 것을 의미한다. 과거처럼 아웃소싱을 하는 것에서 그치는 것이 아니라, 기업에 최적화할 수 있는 인소싱 인재육성과 이를 체계적으로 수행할 수 있는 아웃소싱 업체를 관리할 수 있는 체계를 갖추고 노력하는 것이 필요하다.