최근 거스 히딩크 감독의 거동에 대해 축구 팬들은 관심이 많다. 현재 히딩크는 터키 대표팀 지휘봉을 잡은 지 1년이 지났지만 가시적인 성과를 내지 못하고 있어 그 어느 때보다 입지가 좁아진 상태다. 유로 2012 A조에 속한 터키가 독일과 오스트리아에 이어 3위를 차지하고 있는데다가, 지난해 10월에는 최약체 아제르바이잔에게도 패해 터키 언론의 뭇매를 맞았다. 하지만 EPL 명문 첼시는 히딩크의 영입을 원하고 있다. 2009년 창사 이래 최악의 성적으로 최대의 위기를 맡고 있던 첼시는 당시 ‘히딩크의 마법’을 경험했기 때문이다. 문홍집 e-Biz 컬럼니스트 hjmoon1955@hotmail.com 첼시는 2009년 초 히딩크가 감독을 맡은 지 3개월 만에 FA컵 우승, 리그 3위, UEFA 챔피언스리그 4강 진출을 경험한 바 있다. 바로 첼시가 어떤 형태로든 히딩크의 영입을 간절히 원하는 이유다. 첼시는 지난해 11월 히딩크에게 감독직을, 올해 2월에는 기술이사직을 제안했다가 거절당한 바 있다. 하지만 이제는 상황이 매우 달라졌다. 최근 터키 대표팀의 부진으로 입지가 위태로운 히딩크가 자진사퇴하고 첼시 행을 선택할지 축구팬들의 이목이 집중되기 때문이다. 2002년 한일 월드컵에서 세계축구의 변방이었던 한국 축구를 4강으로 만든 히딩크의 리더쉽을 배우고자 했던 한국으로는 그의 일거수 일투족이 관심의 대상이 되고 있다. 때늦은 결정이 실패의 원인 경영학자 짐 콜린스 박사는 “유능한 경영자는 어떠한 상황에서도 결정을 미루지 않는다고 한다. 10개의 실패 가운데 8개는 판단을 잘 못해서가 아니라 제때 결정을 내리지 못했기 때문”이라고 지적하고 있다. 자신의 판단으로 뭔가를 했을 때 10개 가운데 2~3개 정도의 실패는 가능하지만 8번씩이나 실패를 거듭하기는 쉽지 않은 법이다. 실패하는 기업들의 공통적인 특징은 과도한 조심, 즉 의사결정을 내리는 데 두려움을 느끼기 때문이다. 로버트 론스타트 박사는 미국 메사추세츠 주의 밥슨 대학에서 경영학 석사 과정을 마친 졸업생들을 대상으로 연락이 가능한 모든 동문에게 설문지를 보냈다. 그 결과 놀라운 사실을 하나 발견했다. 사업에 성공한 사람이 전체 10%에도 미치지 못한 것이다. 대학원생들에게 수년 동안 기업가정신을 가르쳐온 그로서는 도무지 납득할 수 없었다. 사업에 성공한 10퍼센트 남짓한 졸업생들은 ‘용기를 내어 도전하는 기업가 정신이 성공에 큰 밑바탕이 됐다’는 반응을 보였다. 그러면 나머지 90퍼센트는 사업에 성공하지 못한 이유에 대해 어떻게 답변했을까? 론스타트 박사는 칼럼을 통해 다음과 같이 밝혔다. “그들 둥 다수가 ‘기다리는 중’이라는 표현을 썼다. 모든 상황이 완벽해질 때까지 기다렸다가 한 번에 성공을 이뤄낼 계획을 세우고 있다고 했다. MBA 졸업생들은 비슷한 실력으로 대학원에 입학했고, 똑같이 교육을 받았다. 능력이나 자질 면에서 큰 차이는 없었다. 그런데 한쪽은 이미 성공했고 다른 한쪽은 완벽한 상황이 만들어질 때까지 기다리고 있는 것이다.” 어느 정도면 완벽한 수준이 될까 미국 마이애미에서 태어나 12살 때 아버지를 따라 중국으로 이주, 13살 때 아시아 주니어 골프 랭킹 1위, 16살 땐 중국에서 IT기업 창업, 18살 때 미국 캘리포니아 버클리 대학에 입학. 1학년 때 대학을 중퇴하고 19살에 IT벤처기업 위게임(WeGame) 창업. 한인 2세 제러드 김(Jared Kim, 22) 사장의 약력이다. 위게임은 게임동영상만을 다루는 일종의 게임전용 유튜브 라고 보면 된다. 케이블 TV 프로그램 중에 게임 채널이 몇 개가 있는 데, 하루 종일 게임 동영상을 틀어 주고 있는 걸 보면서 ‘도대체 저걸 누가 보지?’라고 생각한적이 있었는데, 이 회사가 바로 PC에서 인터넷으로 게임 동영상을 틀어 주는 서비스를 하고 있다. 바로 자신이 하고 있는 게임을 동영상으로 만들어 주는 프로그램을 무료로 배포해주고 있는데, 현재 위게임 사이트에 자신의 게임 동영상을 올리는 회원 수는 약 170만 명이 된다고 한다. (회원 수가 100만 명이 넘는다면 이미 크게 성공한 셈이다) 16세 때 창업한 회사도 시작한지 1년도 되지 않아 직원이 70명이 넘을 만큼 성공했지만, 늘어나는 사용자들에게 돈을 받을 방법이 쉽지 않아 회사를 팔고 미국에서 사업을 구상할 만큼 실패를 두려워하지 않는 젊은 사업가이다. 그는 ‘실패는 두려워하지 않는다. 미래의 실패를 두려워하다 보면 지금 일에 소흘해진다.’라고 당차게 말한다. 로버트 론스타트 박사에게는 또 하나의 좋은 사례이다. 그런데 더 놀라운 사실이 있다. 지금의 사업 아이디어(제품이 아니라 그냥 아이디어)를 들고 벤처투자가를 찾아갔다. “한 투자가는 두 시간 얘기를 주고 받은 다음 즉석에서 투자를 약속하더군요. 1시간 반은 내 인생에 대한 얘기였습니다. 정작 사업 아이템에 대해서는 단 30분 이야기를 했는데 24시간 안에 돈을 보내주겠다고 하더군요.” 이렇게 벤처투자가들에게 350만 달러를 투자 받아 페이스북 본사에서 다섯 블록 정도 떨어진 곳에 사무실을 차려 성공 가도를 달리고 있다. 10대의 나이에 창업을 한 것도 놀랍지만, 명문대학을 중퇴하고 불확실한 사업을 시작하기란 한국정서에서 볼 때 얼마나 어려운 일인가? 또 미국에는 어린애(?) 얘기를 듣고 하루 만에 돈을 송금하는 벤처투자자가 있다니 그저 놀라울 따름이다. 계획도 없이 회사부터 만든 멍청이들도 있다. 지금 세계 최고정보기술 회사인 휴렛패커드(HP)의 창업자인 빌 휴렛과 데이비드 패커드가 그 들이다. 두 사람은 사업을 하기로 하고, 차고에 회사를 차렸다. 무엇을 할 것인지는 그 다음에 논의하기로 하고.. 당연히 이 회사의 목표는 분명했다. 첫째. 전기 요금을 낼 수 있으며, 둘째. 차고에서 벗어나게 해줄 수 있는 일이라면 무엇이든 해보겠다는 것이었다. 한국의 증권온라인 시장은 세계에서 유례를 찾기 어려울 만큼 문을 열자마자 폭발적으로 성장하여 단번에 시장의 주류가 되었다. 최근 한 증권사는 전체 주식점유율이 1.3%인데, 50여 개 지점에서 발생되는 오프라인의 약정이 0.3% 정도이고 나머지 1%는 온라인으로 거래가 이루어진다고 한다. 그 중에서 은행계좌에서 발생하는 약정은 0.3%, 지점 온라인 계좌에서 발생하는 약정점유율이 0.7% 정도라고 한다. 그리고 은행 온라인계좌의 경우 업계 최저 수수료를 받는 서비스를 조만간 시행하려고 준비 중이라고 한다. 정도의 차이는 있겠지만 대부분의 증권사들이 비슷할 것 같다. 규제완화로 금융회사간 경계가 무너졌고, 지금까지 수익성이 좋던 비즈니스 모델은 저가 시장의 출현으로 점점 어려워지고 있고, 새로운 비즈니스 모델은 기존 수익 모델을 커버할 만큼 크지 않아 고민이 많다. 그렇다고 당장 적자가 나는 것은 아닌 만큼 새로운 도전을 끊임없이 시도하여야 한다. 다만 어떤 방식을 택할 것인가가 중요하다. 혁신의 방법 혁신에는 두 가지의 방법이 있다. 하나는 점진적인 혁신이다. 기존의 틀은 바꾸지 않으면서 필요한 혁신을 하는 것이다. 기존의 틀을 바꾸지 않기 때문에 조직 내의 이해도가 높다. 증권사의 경우 온라인 수수료를 0.1%에서 0.011%로 낮추는 것이 좋은 예이다. 이미 저가 시장이 존재하고 있기 때문에 수수료를 내리는 것이 전혀 낯설지 않다. 하지만 0.1% 에서 0.011%로 수수료가 낮아지면 수수료 수입은 약 50분의 1로 줄어 들게 된다. 약 98%의 수수료 수입이 사라지는 것이다. 따라서 이런 결정을 하는 게 쉽지 않았을 것이다. 물론 기존의 모든 고객이 일제히 저가 수수료로 옮겨 가는 것은 아니다. 또한 신규 고객이 늘어나면 다른 금융 수익이 발생하고, 무엇보다 정체된 신규 고객의 유입을 통해 조직의 활성화와 렙 등 금융상품의 판매를 늘려 갈 수 있을 것이다. 또 하나는 구조적인 혁신이다. 기존의 틀을 완전히 바꾸면서 혁신을 하는 것이다. 이 경우 조직내의 이해도가 매우 낮기 때문에 저항이 클 수밖에 없다. 증권사와 같은 금융회사에서 어떤 구조적인 혁신이 있을 것인지는 여기서 얘기하지 않기로 하겠다. 다만 그런 방법이 오히려 점진적인 혁신보다 리스크가 훨씬 낮을 수 있다는 것이다. 네 번째 직장이었던 외환선물을 지난 2월 말로 그만두고 며칠 되지 않았지만 두 번의 강의와 몇 차례 증권사의 경영진과 ebiz에 대해 자문도 하고, 한 증권사의 ebiz 팀과 자리를 마주하여 새로운 비전과 전략에 대해 얘기를 나누는 시간도 가졌다. 이렇게 사람들과 만나면서 내가 좋아하는 일을 주제로 얘기를 나눈다는 것은 여간 즐거운 일이 아니다. 특히 온라인담당 임원을 만날 때 면 오랜 친구를 만나는 것처럼 반갑다. 아마 99년 업계에서 처음으로 온라인영업본부를 만들고, 초대 본부장을 맡아 3년간 일했던 소중한 경험 때문일 것이다. 사람들을 만나면 이제 ‘규칙을 바꿔야 할 때’라고 얘기하고 있다. 그리고 어떻게 바꾸자는 얘기도 조심스럽게 하고 있다. 임원이나 실무자들을 만나보면 CEO를 어떻게 설득할 지 고민을 많이 하는 것 같다. 또 CEO는 잘 몰라서 실무자에게 슬쩍 넘겨버리곤 한다. 다행히도 내가 만난 CEO는 대부분 열정적이고 긍정적이어서 얘기를 나누다 보면 시간 가는 줄 모른다. CEO와 얘기를 나누다 보면 그 기업이 잘되고 있는지 금방 알 수 있다. 대부분 잘되고 있는 기업의 CEO들은 새로운 일을 시작할 때 완벽한 타이밍을 잡기 위해 뜸을 들이지 않는다. 신중히 검토하되 일정한 리스크를 설정하고 과감하게 집행한다. 직원들이 새로운 일을 하는데 두려움 없이 일 할 수 있도록 제도적인 장치들을 만들어 준다. 때로는 새로운 시도를 하다가 적지 않은 실수를 하더라도 쉽게 나무라지 않는다. 기회만 오면 슛을 날려라 축구에서 공격수의 역할은 중요하다. 공격수가 골을 넣지 못하면 이길 수 없는 법이다. 그래서 공격수들은 골을 넣겠다는 투지와 욕심이 있어야 한다. 기회만 오면 어김없이 슛을 날린다. 수 없이 슛을 날리고도 한 골을 만들기가 쉽지 않다. 공격수가 슛을 하기까지 다른 선수들의 많은 노력이 있었지만 그런 소중한 기회를 공격수들은 주저 없이 허공으로 날려버리는 게 허다하다. 유효 슈팅만 하라고 감독이 요구한다면 공격수들은 완벽한 때를 기다리다가 아무 것도 하지 못할 것이다. 어렵게 만든 기회에 유효 슈팅을 하지 못했다고 나무란다면 축구가 아니다. 기업도 축구와 크게 다를 게 없다. 다양한 가능성에 문을 활짝 열어두고 적극적으로 받아 들여야 한다. 실패를 하더라도 크게 동요하지 않아야 행운이 찾아오는 법이다. 성공하는 사람들은 시장의 흐름을 인지하고 반응하는 법을 안다. 흐름이란 트랜드이자 타이밍이다. 필자소개 문홍집 컬럼니스트는 금성반도체, GE 등에서 근무했으며 대신경제연구소와 대신투자신탁운용 대표이사, 대신증권 부사장, 외환선물 상임고문 등을 역임했다. 저서로는 ‘사이버트레이딩시스템을 통한 경쟁력 강화’, ‘MetaⅡ언어를 이용한 Pascal 컴파일러 작성’ 등이 있다.