김대일

기업 혁신의 시작은 변화이다. 특히 모든 것이 빠르게 변해가는 현대 사회에서는 변화하지 않고 Status-quo(현상유지)에 빠져있는 기업은 치열한 생존 경쟁 속에서 더 이상 살아 남을 수 없기 때문에 더욱 변화가 중요하다. 따라서 많은 기업의 리더들은 변화에 대하여 강조하고 조직 및 구성원의 변화를 위하여 많은 노력을 기울인다.  그러나 사실 조직을 변화 시키는 것은 결코 말처럼 쉬운 일이 아니다. 오랫동안 유지해온 조직의 관습, 제도, 문화뿐 아니라 조직원의 사고 방식을 바꾸는 일이 결코 쉬운 일이 아니기 때문이다. 

경영의 귀재로 불리는 GE의 회장 잭 웰치는 “변화하지 않으면 안될 상황에 처하기 전에 변화 하라.(Change before you have to)”고 주장 했고 “만일 외부의 변화 비율이 내부의 변화 비율을 초과 했다면 그 조직은 마지막에 가까이 왔다는 것이다 (If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near)” 라고 경고 하면서 20년 동안 GE의 변화를 주도하며 GE를 미국 최고의 기업으로 성장시켰다. 변화에 대한 잭 웰치의 강력한 리더십이 없었더라면 GE는 아마 오래 전에 사람들의 기억 속에서 잊혀졌을지도 모른다.

대한민국의 대표 기업 삼성전자의 2020년 12월 현재 시가 총액은 469B US $, 한화로 약 510조원으로 전 세계 모든 기업 시가 총액 순위 12위에 랭크 되어 있다. 이 금액은 일본의 대표 기업 토요타 자동차의 시가 총액 212B US$의 두 배가 넘을 뿐 아니라 한 때 삼성전자의 벤치마킹의 대상이었던 소니의 시가 총액 121B US$의 거의 네 배에 해당하는 엄청난 금액이다. 이 수치는 얼마 전 타계한 이건희 회장이 삼성의 2대 회장으로 취임했던 1987년에는 감히 상상 조차 할 수 도 없었던 꿈의 수치이다. 이건희 회장이 취임한 1987년 삼성 그룹 전체의 시가 총액은 1조원이었다. 그 후 33년이 흐른 지금 삼성전자의 시가총액은 당시 그룹전체의 시가총액 보다 500배 이상 성장하였다. 과연 무엇이 30년 남짓한 기간 내에 삼성전자를 대한민국 내에서 1~2위를 다투던 기업에서 전 세계 기업 시가 총액 Top 12의 초일류 글로벌 기업으로 성장하게 만들었을까?

그것은 의심 할 여지 없이 이건희 회장의 변화와 혁신의 산물이라고 말 할 수 있다. 1987년 11월 선친 이병철 회장의 사망으로 삼성그룹의 회장에 취임한 이건희 회장은 1988년 제2의 창업을 선포하고 90년대까지 삼성을 세계 초일류 기업으로 발전시키겠다고 선포했으나 50년 동안 굳어 있던 선대 회장 이병철의 삼성은 요지부동으로 변하지 않았다.  

상사의 지시에 복종만 하는 문화, 고객의 의견이 반영되지 않은 디자인, 질 보다 양을 중요시 하는 경영진의 사고 방식은 이건희의 삼성이 세계 초일류 기업으로 도약하는데 장애가 되었고 이로 인해 1992년까지 이건희 회장은 불면증에 시달리게 될 정도로 위기의식을 갖게 되었다. 이건희 회장은 당시 이대로 가면 회사 한두 개를 잃는 것이 아니고 삼성 그룹 전체가 사라 질 것 같은 절박한 심정을 갖게 되었고 급기야 삼성에 대한 뼈를 깎는 대변화를 시작하였다.

1993년 6월6일 프랑크푸르트로 가는 비행기 안, 이건희 회장의 손에는 56 페이지짜리 보고서가 쥐어져 있었다. 프랑크푸르트로 가는 비행 시간 내내 몇 차례나 보고서를 읽고 또 읽은 이건희 회장은 두 가지 사실에 엄청난 충격을 받게 된다. 그 첫째는 삼성전자 상품 개발 프로세스에 대한 문제점과 제품의 디자인 수준에 대한 신랄한 평가였고 둘째는 이 보고서가 이미 2년전부터 삼성의 고위층에 몇 차례 보고 되었음에도 그 동안 계속 묵살되어 왔다는 사실이다.  이 보고서는 기존에 이건희 회장이 가지고 있었던 삼성에 대한 생각을 송두리 째 바꿔 놓았다. 

이 보고서에는 소니가 1류라면 파나소닉은 1.2류, 샤프는 1.5류 그리고 여기 저기서 벤치마킹한 것을 조합하여 제품을 만든 삼성은 2류에 불과하다고 적혀 있었다. 그 동안 국내에서는 나름대로 1류라고 자부 해왔던 삼성에겐 도저히 용납 될 수 없는 처참한 평가였다. 이 신랄한 보고서가 바로 지금의 삼성이 있게 한 '신 경영 선언' 또는 '프랑크푸르트 선언'의 시발점이 된 당시 삼성전자의 일본인 고문 후쿠다 다미오 교토공대 교수가 작성한 '후쿠다 보고서'이다. 

프랑크푸르트에 도착하자마자 이건희 회장은 그룹 핵심 경영진 200명을 소집하고 “나부터 변해야 한다. 마누라와 자식을 빼고 다 바꿔라”라는 '신경영'을 선포하고 이후 68일 동안 임원들과 독일, 영국, 일본 등을 돌며 세계시장에서 삼성 제품의 적나라한 현주소를 임원에게 주지시키며 삼성의 대변화를 시작했다. 그리고 이런 신경영은 선포에만 그치지 않고 바로 현장에 적용 되었다. 제품 라인에 불량품이 발생하면 바로 생산라인을 중지시키고 불량 원인이 해결된 뒤에나 재 가동 시키는 라인스톱제를 실시하여 불량률을 50%나 감소 시켰다. 이런 신경영의 또 다른 이름인 '질 경영'으로의 변화로부터 삼성의 신화가 시작되었다. 

실례로 1995년 당시 세계 1위의 휴대폰 기업 모토롤러를 따라 잡기 위해 생산량을 늘리는데 치중하여 무리한 제품 출시로 불량률이 11.8%로 치솟자 이에 격노한 이건희 회장은 시중에 나간 제품까지 모두 회수하여 불태우라는 애니콜 화형식을 지시했다. 애니콜 15만대, 500억원어치의 제품이 삼성전자 구미 공장에서 전 직원이 보는 앞에서 잿더미가 되는 순간이었다. 이를 계기로 삼성은 'Fast follower' 전략에서  'First mover' 전략으로 또 한번의 변화를 시도하며 세계 초일류 기업으로의 기틀을 다지게 되었다.  1990년 4.5조였던 삼성전자 매출액은 1995년 16조원, 2000년 34조원, 2005년에 80조원을 거쳐 2019년에는 230조원으로 뛰었다. 30년 만에 매출액이 50배 이상 성장하게 된 것이다.

이에 비해 27년 전 후쿠다 보고서에 삼성전자의 벤치마킹 기업으로 비교 분석된 일본 3대 전자회사인 소니, 파나소닉, 샤프의 합산 2019년 매출액은 약 90조원으로 세 회사의 매출액을 모두 합해도 삼성전자 매출액의 39%에 지나지 않다. 기업의 변화와 혁신에 대한 절박함이 그 기업의 미래를 어떻게 바꾸는지를 보여주는 극명한 사례이다. 한 때 40%를 웃도는 시장 점유율을 기록하면서 1998년부터 13년간 휴대전화 시장 점유율 세계 1위를 했던 핀란드 대표기업 노키아는 스마트폰 중심으로 재편되는 모바일 시장의 변화에 빠르게 대응하지 못해 위기를 맞아 결국 2013년에 휴대전화 사업부를 마이크로소프트에게 매각하고 이 시장에서 사라졌다. 그 어떤 기업도 변하지 않으면 살아 남지 못한다는 진리를 상기 시켜주는 예이다. 이제 세계 휴대전화 시장 점유율 1위인 삼성전자가 계속해서 마누라와 자식 빼놓고 다 바꾸어 나갈지 앞으로의 30년이 궁금해진다. 

김대일 

전 AIA 생명 Chief Technology and Operation Officer / 부사장

MetLife 생명 Chief Information and Operation Officer / 전무

BNP Paribas Cardif 생명 Chief Information Officer / 상무

Unisys 서비스 사업 총괄 본부장 / 상무

HP 기술 컨설팅 사업 본부 / 수석 컨설턴트 등